Николай Чекин
Эксперт по CRM и бизнес-процессам
Помогаю компаниям среднего и крупного бизнеса правильно выбрать и внедрить CRM/BPM-систему.
Моделирую и оптимизирую бизнес-процессы.

Тел. +7-985-991-78-15
nchekin@omni-solutions.ru


Чем могу быть полезен
Комплексный подход
Проведение предпроектного обследования, тендера по выбору CRM/BPM-платформы и партнера-интегратора, руководство проектом внедрения со стороны Заказчика; консалтинговое сопровождение проекта внедрения, включая планирование проекта, участие в разработке ТЗ, контроля выполнения проекта, участие в ОПЭ.
Моделирование и оптимизация бизнес-процессов
Умею быстро погружаться в специфику работы клиента, обладаю опытом реализации проектов в различных отраслях.
Разработка регламентных документов
Организационно распорядительная документация, регламенты, инструкции, положения о работе департаментов и др.
Руководство проектом внедрения на стороне Заказчика
Организация внутреннего взаимодействия команды заказчика и выстраивание рабочих отношений с подрядчиком на основе понимания «внутренней кухни» интегратора

Опыт работы
Помогаю «наводить мосты» Заказчикам и интеграторам за счет понимания болей и потребностей Заказчиков, наработанных собственным опытом и знания «внутренней кухни» Интеграторов, полученного при работе в крупном интеграторе и сотрудничестве на проектах
13 лет
CRM
9 лет
Консалтинг
17 лет
Проекты
Заказчик
VIP контакт центр на базе CRM - 30 APM. Совладелец, автор идеи
Интегратор: консалтинг
Техносерв консалтинг. Руководитель проектов бизнес-консалтинга (Сбербанк, Техносерв, Башинформсвязь, Офис солюшнс)
Заказчик
Телеком. оператор -CRM&SD на 80 APM. Директор по организационному развитию, куратор проекта.
Guidebook CRM
Главный редактор, автор. 273/489 страниц, 34 авторов статей, 20 интервью, 38 кейсов
На стороне заказчика
Тесли - ППО, тендер, внешний РП
Прошоп - ППО, тендер, внешний РП
Траско - ППО, тендер, сопровождение
Миррико - ППО
Интегратор
PWC - Разработка концепции (ТЗ)
Sercons - ППО
Росгосстрах
Клиент: Одна из крупнейших страховых компаний в РФ
От компании: Совместно с CRMguru
Роль в проекте: РП, Эксперт по CRM, консультант
Проект: Проведение предпроектного обследования в рамках выбора CRM-платформы:
Разработка дизайн-проекта (целевых схем и описаний процессов), реестра бизнес-требований, интеграционной архитектуры
Процессы: Процессы обслуживания в Контакт центре. Процессы продажи и сопровождения услуг розничным клиентам
ГК Колесо (Север-авто)
Клиент: Одна из крупнейших сетей по продаже шин и дисков (B2B подразделение)
От компании: Независимый эксперт
Роль в проекте: Бизнес-аналитик, консультант, РП по внедрению
Проект: Проведение Предпроектного обследования (ППО) в рамках внедрения CRM-системы.
Проведение тендера по выбору CRM-платформы и партнера-интегратора.
Участие в планировании проекта, согласовании договора с интегратором, разработке ТЗ.
Руководство проектом внедрения со стороны Заказчика
Процессы: Процессы продажи шин и дисков по различным каналам
Выбранная платформа: Битрикс 24
Интегратор: Улей
Север-авто
Клиент: Мировой лидер в области аудиторских и консалтинговых услуг
От компании: Совместно с BPM-expert
Роль в проекте: Бизнес-аналитик, консультант
Проект: Разработка бизнес-части ТЗ в рамках внедрения BPM-системы
Процессы: Прием и исполнение заявки на оказание услуг внутренним клиентам компании Центром поддержки услуг (г. Казань)
Особенности проекта: Разработка требований к реализации модулей расчета сроков и стоимости оказания услуги (Калькулятор) и автоматического распределения заявок на сотрудников (Календарь)
Выбранная платформа: ELMA-BPM
Число рабочих мест: Более 200
ДелоМедика
Клиент: Сеть медицинских центров в МО (более 10), специализация проведение профосмотров B2B клиентам
От компании: Независимый эксперт
Роль в проекте: Бизнес-аналитик, консультант
Проект: Разработка ТЗ на внедрение CRM.
Проведение аудита деятельности ком. блока.
Разработка схем и описаний процессов документооборота.
Разработка регламента открытия нового медицинского центра.
Процессы: Продажа услуг профосмотра.
Согласование договоров, HR-процессы, документация и др.
Выбранная платформа: Битрикс 24
PWC
Клиент: Мировой лидер в области аудиторских и консалтинговых услуг
От компании: Совместно с BPM-expert
Роль в проекте: Бизнес-аналитик, консультант
Проект: Разработка бизнес-части ТЗ в рамках внедрения BPM-системы
Процессы: Прием и исполнение заявки на оказание услуг внутренним клиентам компании Центром поддержки услуг (г. Казань)
Особенности проекта: Разработка требований к реализации модулей расчета сроков и стоимости оказания услуги (Калькулятор) и автоматического распределения заявок на сотрудников (Календарь)
Выбранная платформа: ELMA-BPM
Число рабочих мест: Более 200
Sercons
Клиент: Крупная компания, оказывающая услуги в области сертификации и экспертизы
От компании: Совместно с BPM-expert
Роль в проекте: Бизнес-аналитик, консультант, РП со стороны Интегратора
Проект: Проведение Предпроектного обследования (ППО) в рамках внедрения CRM-системы
Процессы: Продажа услуг, процессы исполнительного блока, маркетинг
Особенности Проекта: Сбор требований по нескольким филиалам (Москва, Санкт-Петербург, Ростов-на Дону, Екатеринбург)
Выбранная платформа: Битрикс 24
Число рабочих мест: Более 800
TRASKO
Клиент Логистическая компания
От компании Независимый эксперт
Роль в проекте Бизнес-аналитик, консультант
Проект Проведение Предпроектного обследования (ППО) в рамках внедрения CRM-системы.
Проведение тендера по выбору CRM-платформы и партнера-интегратора.
Участие в планировании проекта, согласовании договора с интегратором, разработке ТЗ.
Процессы Продажа услуг. Процессы операционного блока. Маркетинг.
Управление взаимоотношениями с клиентом
Особенности Проекта Разработка системы сегментации и классификации клиентов на базе динамических параметров.
Выбранная платформа MS Dynamics
Выбранный интегратор Корус консалтинг
Число рабочих мест Более 300
Миррико
Клиент: Поставка реагентов и оказание услуг компаниями нефтегазового сектора; комплексные проекты по водоочистке и водоподготовке.
От компании: Независимый эксперт
Роль в проекте: Бизнес-аналитик, консультант
Проект: Проведение Предпроектного обследования (ППО) в рамках внедрения CRM-системы.
Процессы: Продажа услуг 3-х бизнес единиц (поставка реагентов, оказание услуг на скважинах, комплексные проекты по водоочистке). Маркетинг. Управление взаимоотношениями с клиентом.
Особенности Проекта: Сложные циклы продаж.
Тесли
Клиент: Дистрибьютор электротехнической продукции.
От компании: Независимый эксперт
Роль в проекте: Бизнес-аналитик, консультант, РП со стороны Заказчика
Проект: Проведение Предпроектного обследования (ППО) в рамках внедрения CRM-системы. Проведение тендера по выбору CRM-платформы и партнера-интегратора. Руководство проектом внедрения со стороны Заказчика: планирование проекта, согласование договора с интегратором, разработка ТЗ.
Процессы: Проектные продажи. Оптовые продажи. Продажа по счету. Тендерные продажи. Маркетинг. Управление взаимоотношениями с клиентом
Особенности Проекта: Сложные циклы продаж с участием большого числа внутренних подразделений. Разработка бизнес-процесса Проектных продаж с нуля.
Выбранная платформа: BPM-online (Terrasoft)
Выбранный интегратор: Норбит
Число рабочих мест: Более 400
Школа Летово
Клиент: Частная школа для одаренных детей.
От компании: Независимый эксперт
Роль в проекте: Бизнес-аналитик, консультант
Проект: Проведение Предпроектного обследования (ППО) в рамках внедрения CRM-системы. Проведение тендера по выбору CRM-платформы и партнера-интегратора.
Процессы: Автоматизация процесса отбора кандидатов на поступление.
Особенности Проекта: Тесная интеграция с Web-сайтом; автоматизация триггерных рассылок сообщений при движении кандидата по процессу отбора.
Выбранная платформа: Битрикс 24
Выбранный интегратор: Корус консалтинг
Число рабочих мест: Более 40
Прошоп
Клиент: Поставка оборудования для торговых сетей.
От компании: Независимый эксперт
Роль в проекте: Бизнес-аналитик, консультант, РП со стороны Заказчика.
Проект: Проведение Предпроектного обследования (ППО) в рамках внедрения CRM-системы. Проведение тендера по выбору CRM-платформы и партнера-интегратора. Руководство проектом внедрения со стороны Заказчика: планирование проекта, согласование договора с интегратором, разработка ТЗ, контроль внедрения, ОПЭ.
Процессы: Продажа оборудования и сервиса. Прием и выполнение заявок на сервисные услуги. Маркетинг.
Особенности Проекта: Разработано мобильное приложение для работы сервисных инженеров на базе платформы Android.
Выбранная платформа: Битрикс 24
Выбранный интегратор: 1Бит
Число рабочих мест: Более 40
Передивжник
Клиент: Омни-канальная торговля (товары для творчества)
От компании: Независимый эксперт
Роль в проекте: Бизнес-аналитик, консультант, РП со стороны Заказчика.
Проект: Проведение Предпроектного обследования (ППО) в рамках внедрения CRM-системы. Проведение тендера по выбору CRM-платформы и партнера-интегратора. Руководство проектом внедрения со стороны Заказчика: планирование проекта, согласование договора с интегратором, разработка ТЗ, контроль внедрения.
Процессы: Внедрение системы управления лояльностью клиентов (процессинг + маркетинговые кампании).
Особенности Проекта: При помощи внешних консультантов разработана концепция программы лояльности.
Выбранная платформа: loyalty
Выбранный интегратор: loyalty
Агентство персональной помощи 3-4
Клиент: Консьерж –сервис, VIP – контакт-центр.
Роль в проекте: Управляющий партнер.
Проект: Разработка ТЗ на внедрение Контакт-центра и CRM-системы. Проведение тендера по выбору CRM-платформы и партнера-интегратора. Разработка маркетинговой концепции проекта. Курирование проекта внедрения со стороны Заказчика: от старта до коммерческой эксплуатации.
Особенности Проекта: В рамках проекта разработана описание продукта для его дальнейшего продвижения в качестве франшизы.
Выбранная платформа: Naumen Contact Centre + Service Desk (CRM)
Выбранный интегратор: Naumen
Celecom
Клиент: Телеком оператор проводной связи.
Должность: Директор по организационному развитию. В прямом подчинении ИТ, Техническая дирекция, Дирекция по обслуживанию, включая отделы расчетов и доставки (80 человек).
Проект: Реорганизовал компанию в рамках реализации стратегии роста компании как за счет сделок M&A и повышения уровня эффективности бизнес-процессов.
Сформировал орг. структуру компании. Провел отбор и адаптацию ведущих топ-менеджеров компании: ИТ, обслуживание, маркетинг, продажи, финансы, развитие, техническая дирекция (свыше 100 собеседований).
Осуществил интеграцию 3-х приобретенных активов в рамках реализации стратегии M&A.
Под моим руководством успешно модернизирован ИТ - ландшафт компании:
внедрены современные масштабируемые промышленные ИТ- системы:
• фронт- офисная система CRM/Service Desk/OM на базе платформы Naumen SD4.0;
• биллинговая система АСР Fastcom 12 (компания ФОРС).
Выбранная платформа: Naumen Service Desk (CRM)
Биллинговая система: Fastcom.
Выбранный интегратор: Naumen ФОРС
Техносерв
Клиент: Системный интегратор.
От компании: Техносерв консалтинг
Роль в проекте: Руководитель проекта бизнес-консалтинга
Проект: Разработка Концепции внедрения CRM. Разработка методологии управления продажами. Процессы Продажа оборудования и сервиса. Маркетинг.
Особенности Проекта: Повторное внедрение после неудачного запуска.
Выбранная платформа: Oracle Siebel CRM
Выбранный интегратор: Техносерв консалтинг
Сбербанк
Клиент: Крупнейший банк РФ.
От компании: Техносерв консалтинг
Роль в проекте: Руководитель проекта бизнес-консалтинга
Проект: «CRM корпоративный». Методологическое сопровождение проекта. Руководство секцией Эргономика.
Особенности Проекта: В рамках работы секции Эргономика проведено исследование удобства работы пользователей в Системе.
Выбранная платформа: Oracle Siebel CRM
Выбранный интегратор: Техносерв консалтинг, Ситроникс
Баштел
Клиент: Телеком оператор проводной связи. Входит в группу Ростелеком.
От компании: Техносерв консалтинг
Роль в проекте: Руководитель проекта бизнес-консалтинга
Проект: Аудит бизнес-процессов и организационной структуры коммерческого блока и блока ИТ.
Особенности Проекта: Командировки в г. Уфа.
Мосгортелеком
Клиент: Телеком интегратор ДИТ г. Москвы.
От компании: Техносерв консалтинг
Роль в проекте: Руководитель проекта бизнес-консалтинга
Проект: Разработка целевых деловых процессов компании.
Особенности Проекта: Создание описаний процессов с нуля.
Офис солюшнс
Клиент: Поставка офисного оборудования.
От компании: Техносерв консалтинг
Роль в проекте: Руководитель проекта бизнес-консалтинга
Проект: Проведение Предпроектного обследования (ППО) в рамках внедрения CRM-системы.
Процессы: Продажа оборудования и сервиса. Прием и выполнение заявок на сервисные услуги. Маркетинг.
Выбранная платформа: Oracle on demand
Выбранный интегратор: Техносерв консалтинг
Число рабочих мест: Более 40

Клиенты и проекты
(Кликните на логотип чтобы увидеть описание проекта)

Книга
Главный редактор Guidebook CRM
В 2016-17 выступил в качестве главного редактора и автора ряда материалов при создании Guidebook CRM: методического пособия, путеводителя, исследования.

Книга включает: 7 разделов, 489 страниц, 44 материала 34 авторов, 20 интервью с клиентами, 38 кейсов внедрения CRM.
Пожалуйста, заполните форму ниже
Спасибо за интерес, проявленной к книге. Ссылка на скачивание будет выслана Вам на e-mail в ближайшее время.
Название компании
Ваша должность
Фамилия
Имя
Email
Контактный телефон
Каков Ваш интерес к CRM:
Хотели ли бы Вы получить консультацию по CRM?

Правильный выбор и внедрение CRM/BPM–систем
Методология
Методология выбора CRM-платформы и партнера-интегратора (7 шагов):
предпроектное обследование и тендер.

Статистика тендеров
по выбору CRM
16 CRM/BPM – платформенных решений различных вендоров.
Выбранные клиентами платформы:
  • BPM-online,
  • MS Dynamics,
  • Битрикс 24,
  • ELMA-BPM,
  • Naumen.
27 интеграторов
Более 50 КП на внедрение CRM
13 референс-звонков клиентам интеграторов

Рекомендации

Совет 1
О сложности выбора CRM.
Несмотря на то что в нашей стране первые CRM-системы появились более 15 лет назад и все крупные и средние компании так или иначе знакомы с CRM-подходами, в целом уровень развития системы управления взаимоотношениями с клиентами остается все еще далеким от совершенства, что подтверждается как моей консалтинговой практикой, так и исследованием, проведенным в 2016-17г. в рамках создания Guidebook CRM (путеводителя, методического пособия, учебника).

Хотел бы поделиться с читателями своим накопленным за последние несколько лет опытом проведения консалтинговых проектов по выбору и внедрению CRM/BPM-систем, которые я сгруппировал в 10 советов. Основой послужил следующий фактический материал:

9 предпроектных обследований в рамках выбора CRM/BPM-систем в компаниях с различной отраслевой спецификой (5 проектов с автоматизацией 200-600 рабочих мест);

Проведение 5 тендеров по выбору CRM-платформ и подрядчиков интеграторов, в которых приняли участие:

o 16 CRM/BPM – платформенных решений различных вендоров (из них заказчики остановили свой выбор на: BPM-online, MS Dynamics, Битрикс 24, ELMA-BPM и Naumen)

o 27 интеграторов

o 13 референс-звонков клиентам интеграторов

Принял участие в 6 внедрениях в качестве куратора/руководителя проекта со стороны заказчика/консультанта.

Сразу же хотел бы обозначить, что данный материал будет полезен прежде всего компаниям среднего и крупного масштаба (в рамках проекта предполагается автоматизации от 50 рабочих мест), имеющих сложный, длительный цикл продаж как в B2B, так и в B2C –секторах.

Совет 1. Не пытайтесь решить сложную проблему простыми методами; только применение правильной, проверенной временем методологии гарантирует получение предсказуемого результата в разумные сроки.



Почему выбор CRM – это сложный процесс?

Сложность выбора связана с рядом факторов :

1. Большим многообразием платформ, представленных на рынке.

2. Различием платформ по включенным в их состав модулей систем.

3. Большим разбросом значений стоимости лицензий CRM-платформ при сходном наборе базовых функций.

4. Непрозрачностью ценообразования, проводимого интеграторами при оценке стоимости услуг по внедрению.

5. Объективно высокой сложностью реализуемой ИТ-системы:

a. Охват работы сотен сотрудников компании, обеспечивающих продажи и выполнение сопутствующих процессов.

b. Большое число бизнес-объектов системы (несколько десятков), имеющих значительное число параметров, связанных между собой по различным алгоритмам.

c. Значительное число точек интеграции с действующими ИТ-системами.

d. Многоступенчатые сложные «сквозные» (участие департаментов продаж и «производства») процессы продаж с большим числом участников.

6. Масштабностью и сложностью процесса внедрения, требующего участия значительного числа сотрудников, как со стороны Заказчика, так и со стороны интегратора на длительный срок (в среднем от 6 мес. до 1-1,5 лет).

7. Наиболее высоким процентов числа провальных проектов по сравнению с другими классами ИТ-систем (ERP, Call-центры, web-сайты и др.). Одна из основных причин неудачного внедрения, связана с тем, что с одной стороны внедрение CRM обеспечивает прозрачность в управлении коммерческим блоком и организацию взаимодействия с клиентами, с другой стороны - связана с серьезными изменениями в логике ведения бизнеса –повышению уровня стандартизации, централизации и управляемости процессов, что вызывает сопротивление этим изменениям со стороны пользователей системы; откровенному саботажу или мягкому сопротивлению, но в любом случае противодействию.

8. Большим числом непрофессиональных игроков среди интеграторов (речь идет о небольших начинающих интеграторах).

Залогом успешного достижения цели внедрения CRM может являться применение проверенной временем методологии как выбора, так и внедрения системы.

Хотел бы поделиться описанием методологии выбора CRM, применяемой мной в консалтинговой практике для компаний в различных отраслях и различного масштаба (логистика, дистрибуция электротехнической продукции, поставка оборудования для торговых сетей, образовательные услуги, аудиторские и консалтинговые услуги, поставка реагентов и оказание услуг для нефтегазового сектора, оказание услуг в сфере сертификации и др.).

Процесс выбора CRM-платформы и поставщика-интегратора по ее внедрению состоит из 2-х этапов:

Подготовительного: Проведения предпроектного обследования

Проведение тендера.

Если организация тендеров по выбору ИТ-систем во многих крупных компаниях отлажена (хотя и здесь CRM-системы имеют здесь некоторые особенности – об этом будет описано далее), то вопрос подготовки к проведению тендера, а именно разработки качественного RFP (запроса на предложение), достаточного для проведения точной оценки стоимости внедрения – до сих пор остается проблемной зоной.

Совет 2
Погружение в тему CRM. Экосистема CRM. Команда со стороны Заказчика.
Хорошая информационная подготовка позволит вам оптимизировать временные и ресурсные затраты на проект. Отнеситесь внимательно к формированию внутренней команды.

Начните погружаться в тему CRM с изучения имеющейся информации по теме в сети Интернет – статьи, обзоры, интервью.

Рекомендую созданный несколько лет назад, но не потерявший своей актуальности Guidebook по CRM (в нем я выступил в качестве главного редактора и автора ряда материалов), в котором собраны обзоры экспертов, сравнения решений поставщиков и кейсы компаний-потребителей CRM-решений (273 страниц в демо-версии/489 – в полной платной, 34 статьи экспертов, 20 интервью с экспертами, 38 кейсов компаний).

Прочитав Guidebook CRM можно почерпнуть много полезной информации, которая в дальнейшем позволит вам вести переговоры с интеграторами на равных, не давая вводить вас в заблуждение.

Далее ваш путь лежит на тематические мероприятия – бизнес-завтраки, конференции, форумы: слушайте, задавайте вопросы бизнес- консультантам, экспертам, интеграторам, вендорам, общайтесь с компаниями, внедрившими решения, с конкурентами, с представителями компаний, имеющих сходные процессы, т.е. со всеми доступными участниками рынка – проявите любознательность – составьте собственное мнение о возможностях CRM. В кулуарах собраний вам расскажут много интересного, в том числе обозначат те подводные камни, которые могут возникнуть на вашем пути.

В качестве небольшого ликбеза хотел бы обозначить основных участников рынка CRM для лучшего понимания – кто что умеет и за что отвечает.

Вендор - разработчик Программного обеспечения (ПО) – CRM-платформы,

Отвечает за развитие продукта, организацию работы партнерской сети интеграторов и качество их работы, техническую поддержку платформы, проведение обучения специалистов интеграторов и заказчиков, развитие маркет-плейса (набора функциональных и интеграционных модулей, разработанных интеграторами), разработку методологий внедрения проектов и др. Доступ к платформе осуществляется на основании приобретения лицензий на право пользования ПО (аренда или покупка).

Интегратор – ИТ-компания, специализирующаяся на внедрении решений на базе ИТ-платформ Вендоров (могут выступать партнерами одного или нескольких вендоров). Области экспертизы включают:

Разработку ТЗ

Настройку системы и бизнес-процессов

Настройку интеграций

Проведение обучений

Техническую поддержку разработанного решения (платформы с учетом доработок)

Разработку документации

Консалтинг по платформам

Бизнес-консалтинг – компании и эксперты, специализирующиеся на одной или нескольких практиках:

Проведение предпроектного обследования

Разработка требований к системе отчетности

Разработка Клиентской стратегии

Разработка ценовой политики и др.







Далее - в результате внутренних обсуждений (длительных и не очень) ваша команда топ-менеджеров/собственник приняли решение о необходимости внедрения CRM-системы. Важно понимать, что для сложного проекта (см. Совет 1) потребуется соответственное выделение необходимых финансовых, людских и временных ресурсов на достижение своей цели.



Теперь вам необходимо запустить внутренний проект и определиться с командой, которая будет его реализовывать. Вопросы организации проектного управления описаны довольно подробно и на этой теме я останавливаться не буду. Поговорим о команде.

Ключевая фигура команды – это Куратор проекта – один из числа высшего руководства компании, имеющий политический вес, обличенный властью и полномочиями. Как показывает практика, без куратора проекта вероятность его успешного завершения – крайне мала. Куратор проекта вдохновляет участников проекта, гарантирует выделение необходимых ресурсов и отвечает перед прочими ключевыми людьми компании за результат проекта.

Второе лицо в команде – это основной бизнес-заказчик проекта – это может быть коммерческий директор, директор по маркетингу, продажам, обслуживанию – т.е. руководитель, чьи интересы и цели обеспечивает реализация проекта в первую очередь.

Иногда куратором проекта и основным бизнес-заказчиком может быть одно и тоже лицо.

Третий обязательный участник команды – это Директор ИТ. Речь идет о внедрении ИТ –системы в уже существующий ИТ –ландшафт и без этого лица не обойтись.

4-й участник команды – это руководитель проекта. Обязательные требования – знание методик проектного управления и опыт реализации проектов. Желательно, но не обязательно, чтобы РП имел опыт внедрения CRM, а также понимал внутреннее устройство компании. В качестве РП может выступать как представитель бизнеса, так и ИТ, или в ряде компаний – технологов; иногда в роли РП выступает сам Директор ИТ.

Руководитель проекта должен быть назначен с момента официальной инициации проекта.

5-й Бизнес-аналитик. Функции – описание бизнес-процессов, сбор и разработка требований к системе, при подготовке запуска проекта в коммерческую эксплуатацию – разработка инструкций, регламентов и т.д. Может использоваться специалист на аутсорсинге (в том числе представитель бизнес-консалтинга или интегратора).

6-й. Технолог конкретного CRM решения.

Рекомендуется иметь собственного технолога, способного осуществить настройки системы, ее администрирование, модернизировать систему собственными силами, провести обучение персонала работе в системе - поскольку обращение за доработками к интегратору/вендору обычно выполняются не быстро (в порядке общей очереди) и стоят такие доработки - не мало.

Технолог должен появиться в компании после того, как компания определиться с внедряемой платформой (может быть еще до выбора интегратора). Участие технолога в сборе требований позволит сразу выделить требования нереализуемые (или сложно реализуемые) конкретной платформой.

7-й. Бизнес-администратор системы. Обязанности – ведение справочников клиентов, сотрудников, продуктов, адресов и др., настройка прав доступа и т.д.

Необходим - на финальных стадиях внедрения.

Перечисленный состав команды является обязательным для успешной реализации проекта, на больших проектах состав команды может быть существенно расширен и измеряться 10-ками сотрудников внутри компании, не считая вовлеченных партнеров – бизнес- консультантов, интеграторов, вендоров.

Совет 3
Как подготовиться к тендеру? Предпроектное обследование. Моделирование целевых бизнес-процессов.
Не пытайтесь жертвовать этапом создания бизнес-архитектуры, это может вам дорого обойтись в дальнейшем. Правильно – не значит дорого и долго.

Предпроектное обследование решает 2 важные задачи:

Позволяет сформировать единое видение компании по теме CRM (цели, первичное понимание рамок, масштаба, этапности проекта)

Разработать полноценный запрос предложения (RFP), информации в котором необходимо и достаточно для проведения оценки реализуемости проекта в заданных рамках и его стоимости с высокой степенью точности.

Прежде чем перейти к подробному описанию шагов Предпроектного обследования - приведу несколько примеров из серии «как поступать не стоит» с объяснением последствий.

Пример 1.Довольно распространенный случай, когда директору ИТ поручают выбрать CRM-систему. Опираясь на свой опыт (редко связанный с внедрением именно CRM-систем) и имеющиеся возможности, формируется описание в несколько страниц, которое называется RFP (но по сути таковым не является) и направляется интеграторам. Очевидно, что на основании такого крайне общего документа - интегратор не может дать даже приближенную оценку стоимости проекта внедрения ввиду недостаточности предоставленных данных. В этом случае интегратор предлагает либо провести то самое предпроектное обследование для уточнения необходимых аспектов, либо дает очень верхнеуровневую оценку, заложив все неясные моменты в риски проекта и соответственно в стоимость проекта. В этом случае на запрос (RFP) на 3-х страницах - получают ответ с оценкой «плюс-минус километр». Время потрачено, результата нет, начинаем новый виток обсуждений.

Пример 2. Внутренняя команда заказчика на протяжении нескольких недель тщательно готовит RFP, исходя из имеющегося понимания того, как должен выглядеть этот документ. В итоге получается очень подробно проработанное описание бизнес-объектов системы с детализацией до конкретных полей (например, Карточки клиента, Лида, КП и т.д.), подробно описываются интеграционный обмен, но при этом в документе отсутствует описание будущего целевого процесса. А поскольку именно автоматизация процесса продаж является одной из ключевых составляющих процесса внедрения CRM-системы , то интегратору дать достаточно точную оценку стоимости внедрения достаточно проблематично.



Шаги проведения Предпроектного обследования.

В рамках предпроектного обследования производится изучение имеющейся у заказчика документации, относящейся к теме проекта, а затем проводится серия интервью с руководством и ключевыми бизнес-заказчиками. В среднем на крупных проектах требуется проведение 8-10 встреч по следующим направлениям:

Процессы продаж (для «сквозного» процесса – продажи и «производство»)

Сервисные процессы

Маркетинг

Поддержание отношений с клиентами

Развитие клиентов (сегментации, cross-, upsell и др.)

Бэк-офисные процессы (взаимодействия с финансами, юристами, логистами и др.)

ИТ-ландшафт, точки интеграции.



В результате проведения интервью формируются следующие блоки RFP:

Описание целей проекта

Формирование целей проекта тесно связана с имеющейся формализованной или чаще неформализованной стратегии (или видения собственника/топ-менеджмента) развития компании на ближайшие 3-5 лет. Именно стратегия будет определять, как количественные параметры (число сотрудников, работающих в компании), географические рамки, так и изменение ИТ-ландшафта и бизнес-логики компании в целом.

Карта целевых (To-be) бизнес-процессов, включающих пошаговую схему и подробное описание каждого шага.

Это основной блок работ как по важности, та и по временным затратам.

Сложность этого этапа состоит в том, что в CRM системе необходимо реализовать именно Целевую схему бизнес-процесса, которая чаще всего к моменту принятия решение о необходимости внедрения CRM – системы - отсутствует.

Целевая схема должна учитывать не только и не столько действующий алгоритм взаимодействия сотрудников, обмена и хранения информации (чаще всего – это электронная почта, эксель таблицы, шаблоны КП и договоров), но и опираться на возможности будущей CRM-системы. В целевой схеме CRM-система становится полноправным участником процесса, способным реализовать целый ряд задач автоматизации.

Классический подход предполагает сначала разработку описаний процессов (As is, т.е. Как есть), затем разработку целевых процессов (To be, как будут). Я в своей практике для экономии времени как команды проекта, так и своего сразу разрабатываю целевую схему процесса, основываясь на сходных отраслевых и процессных кейсах.

Возможности CRM-систем с точки зрения автоматизации процессов коммерческого блока достаточно широки и позволяют:

- управлять «сквозным» процессом продаж за счет повышения его контролируемости и прозрачности

- предоставить сотрудникам удобный инструмент по работе с клиентом (портрет клиента 360гр) за счет сбора в едином месте всей информации о взаимодействии с ним , как за счет фиксации коммуникаций с клиентом, так и за счет хранения всей исторической информации по документальному взаимодействию с клиентом (КП, Договора, счета, Акты, платежи и др.) путем получения данных из других ИТ-систем за счет интеграции.

- обеспечить эффективное контролируемое взаимодействие сотрудников между собой за счет механизмов постановки задач/поручений с возможностью отслеживания статусов выполнения каждой задачи;

- организовать эффективное взаимодействие с клиентами за счет применения аналитических подходов, включающих сегментацию/классификацию клиентов, основанную как на статических (отрасль, размер компании, регион и др.), так и на динамических параметрах (объемы продаж, эффективность сделок с клиентом, динамика развития сотрудничества и др.).

Построение эффективного процесса продаж на основе возможностей CRM-системы требует глубокой экспертизы как в понимании бизнеса заказчика, так и глубинного понимания бизнес-логики построения процессов на основе CRM-платформ. Внутри компании заказчика найти требуемых экспертов проблематично и на данном этапе целесообразно привлечение консультанта. В идеале привлечение на проект консультанта с опытом как внедрения проекта аналогичного по масштабам и отраслевой специфике, так и последующей коммерческой эксплуатации построенной системы (отличие первоначально разработанного целевого описания в ТЗ и от реально эксплуатируемой системы в среднем 30-50%). Следует понимать, что среди интеграторов чаще всего есть эксперты только по организации процесса внедрения, в основном с ИТ-бекграундом и крайне редко имеющим представление о реальном использовании CRM-систем.

Формирование целевой карты бизнес-процессов – сложная итерационная задача, требующего вовлечения большого числа сотрудников заказчика, связанная со значительными временными затратами, и здесь желательно опираться на проверенную временем методологию.

На практике – общее число процессов, подлежащих автоматизации составляет порядка 5-7 процессов верхнего уровня, а общее число подпроцессов – порядка 25-30.

Совет 4
Как подготовиться к тендеру? Предпроектное обследование. Сбор бизнес-требований и разработка целевой схемы ИТ-ландшафта.
Не пытайтесь объять необъятное. При сборе бизнес-требований будьте прагматиками, иначе задуманный «космолет» будет оценен как «золотой», но так и не сможет взлететь.

Сбор и приоритезация бизнес-требований.

Следующим важным этапом проведения предпроектного обследования является сбор бизнес-требований к будущей CRM-системе. Речь идет именно о бизнес-требованиях, т.е. достаточно высокоуровневом описании пожеланий к системе по следующим основным разделам:

Общие требования («коробка» или облако, требования по безопасности; популярность системы, наличие специалистов, масштабируемость, быстродействие и др.).

Требования к наличию функциональных модулей и объектов системы (Процесс продаж – Сделка, задачи, печатные формы, уведомления и др.)

Требования по интеграции (ERP-система, почтовая и телефонная системы, BI, специализированные программы)

Требования к отчетности

Требования к интерфейсам и эргономике

Специализированные требования, сформулированные в рамках разработки целевой модели бизнес-процессов.

Список бизнес-требований существенно влияет прежде всего на выбор CRM-платформы, поскольку отсутствие необходимого модуля, реализующего приоритетное требование может обернуться существенной доработкой ядра системы, что весьма удорожит стоимость проекта или сделает реализацию требований нецелесообразной.

После формирования бизнес-требований необходимо приоретезировать их как с точки зрения необходимости и важности, так и с точки зрения срочности реализации. Реализация всех фантазий команды может сделать проект не подъемным как с точки зрения финансов, так и с точки зрения сложности реализации такого объема функционала.

Формирование целевой схемы ИТ-ландшафта.

Для получения максимального эффекта от внедрения CRM-системы, а именно – создания полноценной фронт-офисной системы, работая в которой сотрудники сможет получить доступ ко всей необходимой информации о взаимодействии с клиентом в едином интерфейсе – необходимо глубоко интегрировать ее в уже существующий ИТ-ландшафт компании.

Речь идет о следующих основных системах компании, обычно уже внедренных к моменту старта проекта по CRM:

ü ERP-система (для обмена данными c CRM по договорам, счетам, платежам, актам и др.)

ü Документооборот (интеграция по процессу согласования договоров)

ü Почтовая система (получение и отправка сообщений непосредственно из CRM -системы)

ü Телефонная система (поднятие карточки клиента при входящем звонке и набор номера непосредственно из CRMсистемы)

ü Web-сайт (получение лидов с сайта)

Для включения в RFP требуется разработать целевую схему ИТ-ландшафта с учетом ее будущего состояния на момент внедрения системы, учесть параллельное изменения ИТ-ландшафта, описать верхне-уровневую модель обмена данными.

Масштабные проекты внедрения CRM обязательно включают интеграции со всеми перечисленными основными системами, сложность обычно связана с наличием в ИТ-ландшафте заказчика «экзотических» систем, когда, например в качестве ERP –системы используется SAP или MS Navision вместо наиболее распространенной 1С, в качестве почтовой системы – IBM/Lotus Notes, а не стандартный MS Exchange и так далее по всем другим типам систем. При наличии нестандартных ИТ-систем у компании - рекомендуется особое внимание при проведении тендера уделить выяснению наличия опыта реализации подобных интеграций у интегратора и вендора; отсутствие такого опыта скорее всего приведет к новой серьезной разработке, с соответствующим увеличением сроков и стоимости проекта.

На основе проведенного обследования разрабатывается и согласуется с заказчиком финальный документ – RFP, который включает следующие модули:

§ Глоссарий (важно строить систему на общей базе терминов)

§ Цели проекта

§ Количественные параметры (число пользователей по ролям), географические и временные рамки проекта

§ Схемы и описание целевых процессов

§ Реестр бизнес-требований

§ Целевую схема ИТ-ландшафта

§ Требования к организации поддержки системы

§ Требования к участникам тендера.

Срок проведения предпроектного обследования обычно составляет 1,5 - 2 месяца в случае привлечения внешнего консультанта и растягивается на 3-4 месяца при реализации собственными силами (как в виду операционной загрузки участников, так и зачастую в связи с неумением организовывать проектное взаимодействие собственными силами). Оформление Предпроектного обследования в отдельный Проект – это важный шаг, свидетельствующий о том, что компания от обсуждения перешла в практическую плоскость и готова добиваться поставленных целей, выделять ресурсы: как финансовые, так и в виде времени участия сотрудников в проекте.

Совет 5
Как проводитьТендер. Определение участников тендера – CRM-платформ и партнеров-интеграторов.
Уверенность в правильности собственного выбора достигается за счет сравнения достаточного числа CRM-платформ по единой методологии.

Итак, у компании есть RFP и можно переходить к проведению тендера.

Для начала необходимо определиться со списком рассматриваемых CRM-платформ и интеграторов. В рамках проведенных мной тендеров состав участников тендера включает 5-6 платформ вендоров (за редким исключением, участие в тендере принимают интеграторы, обращение к вендорам напрямую - редкость) и 6-7 интеграторов (обычно 1 интегратор представляет 2-3 платформы). Такое число участников, с одной стороны позволяет охватить достаточно широкий диапазон решений (как по уровню цен, так и по составу функционала), с другой стороны, ограничение их числа - не дает уйти в длительное исследование и провести тендер в разумные сроки (1-1,5 месяца).

В качестве примера из серии «как не надо делать»:

Некоторые компании, пытаясь упростить для себя задачу выбора, обращаются к одному интегратору, имеющему в своем арсенале 2-3 платформы на выбор. Такой безальтернативный способ выбора дает большую свободу для творчества интегратора и будьте уверены, что он своей выгоды не упустит. Ценовое предложение в этом случае будет формироваться не столько на основе анализа ваших потребностей по CRM, а скорее - на основе таких факторов, как:

Наличия у интегратора ресурсов по каждой платформе в данный момента времени – порекомендуют ту, где есть свободные ресурсы;

От оценки вашей платежеспособности

От глубины вашего непонимания ценообразования по вопросам лицензирования и стоимости услуг по внедрению


Не вдаваясь в проведение анализа имеющихся CRM-платформ, хотел бы выделить список основных решений, наиболее часто рассматриваемых заказчиками в рамках проведенных тендеров (представлены в списке в случайном порядке):

Битрикс 24

ELMA-BPM

BPM-online

MS Dynamics

1С:CRM (Рарус)

Sage CRM

SalesForce

Несомненно, в сегменте решений для среднего и крупного бизнеса платформ значительно больше, чем в представленном списке и ваш список участников тендера может быть расширен.

В идеале в результате проведения тендера идеальным было бы найти решение, наиболее подходящее под описанные в нашем RFP целевые процессы и требования. В этом случае – процесс внедрения занял бы намного меньше времени, заказчик смог бы использовать уже имеющиеся наработки как с точки зрения оптимальности процессов, так и с точки реализации их в Системе. К сожалению, практика показывает, что найти решение, требующее минимальных доработок крайне сложно.

При отборе кандидатов следует просмотреть прежде всего отраслевые решения, затем посмотреть решения, схожие по процессам, даже если они реализованы в других отраслях.

Практика показывает, что заявленные отраслевые решения не всегда могут быть применимы именно к вашему бизнесу, например, в сфере логистики «коробка» может быть создана на основе компании, специализирующейся на ж/д перевозках, а в случае вашей специализации в другом виде логистических услуг потребует дополнительных усилий по доработке.

Состав участников тендера формируется экспертно, и обычно учитывает личный опыт как сотрудников заказчика, так и его окружения; важно при формировании списка не остановиться на приглашении только знакомых «хороших ребят» (например, «нам делали сайт –пусть и CRM-сделают»), а привлечь максимальное число независимых профессиональных участников.

Широта охвата представленных платформ (включая даже заведомо недоступные по цене) позволяет составить собственное представление команды о ценности того или иного решения именно для вашей компании, богатстве и разнообразии функционала, престижности решения (оплата за бренд) и ряде других факторов. В конечном итоге, цель проведения тендера не только выбор оптимального с точки зрения компании решения и интегратора, но и получение уверенности, что посмотрев все подходящее – это выбор был сделан Правильно, и не потребует пересмотра в долгосрочной (3-5 лет) перспективе.

Совет 6
Как проводитьТендер. Организация процесса.
Выбор подрядчика-интегратора – один из ключевых факторов успеха; важно внимательно изучить будущего партнера.

Итак, мы определились с выбором участников тендера, теперь переходим к самому тендеру.

Рассылаем RFP и сопроводительное письмо, определяем дедлайн предоставление ответов в виде КП. Крайне желательно выдать свой шаблон для заполнения КП, иначе сравнивать предложения, разбитые по разным пунктам и представленные в шаблоне интегратора будет крайне проблематично и потребует значительных усилий по выяснению деталей КП с каждым из участников.

На подготовку КП участникам тендера обычно выделяется 10-14 дней. За меньший срок, при наличии параллельных активностей, интегратору достаточно сложно, и есть шансы получить недостаточно качественно проработанное предложение и потратить больше времени на выяснение деталей в дальнейшем.

В своей практике на следующем шаге я организую очные встречи со всеми участниками тендера с целью: знакомства с представителями интегратора, проведения презентации платформы, обсуждения деталей КП. Очевидно, что за полуторочасовую встречу возможно только составить субъективное впечатление от представленных решений и интеграторе. Как показывает практика, наиболее выигрышным для интегратора является показ демо-стенда с преднастроенными процессами, сходными с вашими по отраслевой специфике и процессам. В этом случае, заказчик видит проообраз будущей системы вживую и может оценить – насколько он совпадает с имеющимся представлением. Естественно, по качествам продавца и степени его подготовке ко встрече - нельзя оценивать способность интегратора к успешной реализации проектов, но если вы на первой встрече увидели недостаточную подготовку ко встрече, не получили ответы на возникшие вопросы – это явный повод задуматься – а стоит ли с этим интегратором вступать в длительные отношения по внедрению системы.

После проведения встреч со всеми участниками тендера проводится сравнение предложений участников и формируется сводный отчет по 3-м основным направлениям:

1. Стоимость внедрения системы.

a. Лицензии

b. Услуги по внедрению.

c. Стоимость дальнейшего сопровождения.

2. Соответствие описания в КП заявленным требованиям в RFP.

3. Субъективная оценка вендора/интегратора (популярность, зрелость платформы; надежность, опытность интегратора; наличие отраслевой экспертизы; наличие ресурсов и др.).

При сравнении ценовых предложений интеграторов есть некоторые особенности, которые выясняются в процессе ведения переговоров, например:

У ряда вендоров практикуется предоставление значительных скидок, которые зависят от ряда факторов, таких как: числа приобретаемых лицензий, ценности вашей компании как потенциально референсного клиента; желания вендора освоить новую отраслевую нишу, общего состояния экономики и т.д.

Лицензии бывают нескольких видов, именные или конкурентные, полные или с урезанным функционалом; использование комбинации различных типов лицензий позволяет значительно сэкономить.

Стоимость услуг по внедрению оценивается каждым интегратором по собственной методике и абсолютно непрозрачна с точки зрения заказчика. Единственный способ сравнения – это сравнение оценок по видам работ верхнего уровня. В этом случае, можно выделить оценки, которые выбиваются из средних; по ним могут быть уточнены детали, а средние оценки могут быть взяты за основу для торгов с потенциальными победителями.

На основе проведенного первого этапа рекомендуется выбрать 1-2 платформы и 2-х интеграторов для проведения более глубокого изучения как возможностей систем, так и проведения уточнений по планированию проекта и проведению торгов.

Основной выбор заключается в выборе стратегии – приобрести бюджетное решение (с возможными рисками и ограничениями) или приобрести более дорогое, как с точки зрения лицензирования, так и разработки и поддержания - решение одного из мировых лидеров в области CRM.

Когда выбрано стратегическое направления – определяются участники второго этапа тендера.

С ними проводятся следующие мероприятия:

Предлагаются тестовые задания по настройке некоторых этапов будущего процесса, вызывающие наибольшие вопросы с точки зрения реализации. Проводятся встречи по демонстрации тест-кейсов. Сравнение выполнения одинаковых тестовых заданий позволяет оценить отличия платформ между собой в применении к решении ваших конкретных задач.

Запрашивается подготовка план-графика и предложения по этапности проектов. Производится уточнение КП. Важный этап разбиения проекта на этапы важен, как с точки зрения запуска функционала в эксплуатацию, так и с точки зрения финансового взаимодействия.

Ведутся переговоры по предоставлению специальных условий на стоимость лицензий.

Запрашиваются резюме будущих команд проекта (РП, аналитик, архитектор); проводится знакомство с ними. Какой бы надежный и опытный интегратор не был, ваш проект будут реализовывать конкретные сотрудники. Стоит внимательно отнестись к отбору будущей команды.

Запрашивается формат договоров – лицензионного и по внедрению. С точки зрения форматов договоров есть некоторые нюансы, но в целом они похожи на любые другие договора по внедрению ИТ-систем.

Запрашиваются примеры рабочих документов по проекту – Устава, ТЗ, протокол встреч и др. Очень важно на входе понимать методологию ведения проекта и набор документов, появляющихся в результате его реализации. Стоит отметить, что очень полезна практика параллельной с написанием ТЗ разработкой демо-стенда с целью визуализации обсуждаемых в рамках ТЗ аспектов на живой системе.

Запрашиваются референсы успешных внедрений, по которым проводятся встречи-звонки с целью подтверждения качества работы интегратора.

Очевидно, что проведение референс-звонков не может дать объективной картины, в связи с тем, что интеграторы стараются представить именно успешные проекты в качестве референсов; найти же информацию по менее успешным или проблемным проектам – оказывается достаточно сложным. Среди 13 проведенных мной референсов на нескольких тендерах - был только один кейс, где референс выявил явные проблемы при реализации проекта, как связанные с увеличением сроков проекта, так и раздуванием первоначального бюджета; как ни странно – заказчик оценил сам проект как успешный, поскольку пользователи начали работать в системе; а заказчик начал получать бизнес-эффект от внедрения.

Несмотря на обозначенные ограничения, считаю, что общение с представителями компаний, уже прошедшими путь выбора и внедрения системы крайне полезен; в рамках таких референс-звонков можно узнать много интересных деталей по практике мотивации пользователей к работе в системе, подтвердить или опровергнуть свои предположения по вопросам быстродействия, масштабируемости, гибкости платформы, удобстве работы в системе и ее администрирования, качестве работы поддержки, безболезненности накатывания обновлений и многим другим вопросам.

При проведении торгов следует учитывать, что вы выбираете партнера-интегратора на длительный срок и желательно, чтобы это сотрудничество было успешным и взаимовыгодным. Если торги по стоимости лицензий можно вести достаточно жестко, то при торгах по стоимости услуг желательно учитывать, что в процессе написания ТЗ и далее уже при внедрении появляются новые вводные и требования по реализации со стороны заказчика. В ряде проектов мы закладывали в рамочный договор с фиксированным объемом работ дополнительный резерв в 5-10% для фиксации бюджета и возможности внесения изменений.

На основании второго этапа тендера определяется победитель тендера. Как показывает практика, в результате сравнения всей собранных объективных данных, а также оцифровки субъективных данных, не всегда может быть выбран победитель. Победа в финале может достаться в результате проведения финальных торгов, а иногда на выбор победителя может повлиять крайне субъективный фактор, например, получение информации о провальном проекте вендора при звонке собственника в компанию-конкурент.

Тендер проведен. Победитель определен. Пройден первый важный этап большого пути.

Убежден, что Правильная методология существенно повышает шансы успешного внедрения. Кто предупрежден – тот вооружен.

Совет 7
Планирование проекта внедрения.
Этап планирования проекта и заключения договора крайне важен, выделите на него необходимые ресурсы и это повысит шансы на успех.

Итак, вы выбрали CRM-платформу и подрядчика-интегратора. Теперь переходим к этапу планирования проекта внедрения и заключению договора.

Договор по приобретению лицензий заключается непосредственно с вендором при посредничестве интегратора и отражает достигнутые ранее договоренности, например - о предоставлении скидок. Договора стандартные, для них достаточно проведения стандартного процесса согласования.

Формат договора по проведению проекта внедрения CRM-системы также достаточно стандартен у разных интеграторов и его согласование также довольно стандартный процесс, характерный для формализации отношений по внедрению любой ИТ-системы. Как правило наиболее значимые положения вынесены в отдельные приложения, это прежде всего план-график проекта и порядок оплаты.

Процесс согласования договора между заказчиком и подрядчиком носит итерационный характер, основным предметом обсуждения становятся рамки проекта и соответствующая стоимость проекта. Экономия средств возможна за счет реализации части работ по проекту силами команды заказчика, таких как работы по миграции данных, настройка интеграций, разработка отчетов и др.

Большую значимость имеет процесс разработки план-графика проекта и разбиения его на этапы, тесно связанный с формированием рамок проекта. Разбиение проекта на этапы решает ряд задач, как со стороны заказчика, так и со стороны интегратора, а именно позволяет:

спланировать получение бизнес-результата в кратчайше возможные сроки;

учесть сезонный фактор загрузки сотрудников и провести внедрение при минимальной нагрузке;

учесть фактор лояльности филиалов и пиковой загрузки при планировании тиражирования системы на региональные филиалы (рекомендуется начинать проведение программы внедрения с наиболее лояльных департаментов/регионов и далее – тиражировать их успешный опыт далее);

Снизить риски затягивания проекта по вине любой из сторон за счет возможности приостановить проект, завершив функционально законченный этап части проекта;

Снижает риски интегратора по втягиванию в длительный проект с отложенным финансированием (это пункт важен для выстраивания партнерских отношений заказчик-интегратор).

При планирование работ учитывают возможности команд интегратора и заказчика по распараллеливанию части задач. Обычно удается распараллелить задачи настройки объектной модели/бизнес-процессов и интеграций, как с точки зрения формирования ТЗ, так и с точки зрения разработки, поскольку физически в каждой из команд этими процессами занимаются разные сотрудники (бизнес-процесса – бизнес-заказчики и бизнес-аналитики; интеграции – сотрудники ИТ и системные аналитики).

В среднем на крупном проекте внедрения (от 100 АРМ) процесс внедрения занимает от 9 до 12 мес. Первый этап – разработка ТЗ – занимает от 2 до 4 месяцев (об этом подробно в следующем материале). Второй этап – настройка объектной модели системы и бизнес-процессов, занимает 3-4 месяца. Третий этап – настройка интеграций, занимает также 3-4 месяца; для ускорения проекта этот этап проводится параллельно с этапом 2. 4-й Этап – передача системы в ОПЭ, включая тестирование, обучение, доработки системы и др. - занимает 1-2 месяца. Далее переход к промышленной эксплуатации и технической поддержке проекта.

При разработке план-графика важен вопрос формирования того минимально ценного набора функционала (MVP), с которым систему можно передавать пользователям. Здесь важно учитывать настроение пользователей, корпоративную культуру, готовность к переменам, уровень автоматизации и стандартизации, предшествовавший проекту CRM и ряд других факторов. Попытка запустить проект как можно быстрее, не дожидаясь формирования базового MVP функционала и интеграций может привести к необходимости проведения нескольких серий запуска системы, с обязательным проведения обучения на каждом из них. Моя рекомендация – передавать пользователям систему, включающих набор функционала и интеграций, который обеспечит им ощущение полезности работы в системе именно для них, а не только для руководства.

С моей точки зрения, наиболее оптимальным с точки зрения развития CRM-системы выглядит схема, когда на начальном этапе Интегратор настраивает объектную модель, базовый набор функционала и интеграций; проводит внедрение, а дальнейшее развитие системы (новые процессы, изменения, отчеты, поддержку пользователей) ведет внутренний сотрудник – технолог/разработчик Системы. Такая схема позволяет с одной стороны сэкономить средства на оплате интегратору, с другой стороны предоставляет гибкость в сроках реализации доработок и формализации постановки задачи (здесь разумно применять те самые популярные ныне Agile-подходы).

Как и в любом проекте разрабатывается устав проекта, определяющий список участников проекта с каждой стороны и порядок взаимодействия по реализации проекта. Устав проекта внедрения CRM в целом похож на аналогичный документ при внедрении любой другой ИТ-системы; основное отличие в списке рисков внедрения именно CRM-систем (об этом мы будем говорить в одном из следующих материалов, посвященного причинам провалов проектов).

Еще одной особенностью проектов внедрения CRM является необходимость проведения параллельному внедрению внутреннему проекту заказчика по разработке политик (клиентской, скидочной, контактной и др.), регламентов, схем классификации/сегментации клиентов, печатных форм и других методологических документов. На ряде проектов мы при старте проекта формировали документ - График предоставления документов заказчиком, в котором отражали необходимые интегратору документы, необходимые для реализации проекта. Этот документ включался в регулярный отчет, поскольку оказывал влияние на сроки реализации проекта в целом. Необходимость разработки новых документов связана с тем, что в «доCRMный» период жизни компании многие вопросы решались не стандартизовано, не централизовано, а новый уровень автоматизации требует нового уровня организационного управления в компании, что вызывает наибольшую сложность на проектах внедрения CRM.

Совет 8
Что должно содержаться в ТЗ?
Важно соблюсти баланс между желанием максимально полно описать будущую систему в ТЗ и необходимым ограничением объема этого документа, учитывая, что по мере внедрения требования заказчика неминуемо будут претерпевать изменения.

Этап разработки Технического задания обязательный при реализации проекта внедрения CRM. Результатом Предпроектного обследования явился документ под названием RFP, предназначенный для выбора CRM-платформы и партнера –интегратора, а также получения достаточно точной оценки стоимости проекта. Техническое задание предназначено для формализации детальных требований к разрабатываемой системе на базе уже выбранной CRM-платформы с учетом ее возможностей и ограничений, а потому не может быть заменен более высокоуровневым документов – RFP. Между тем, на проектах с проведенным предпроектным обследованием удается существенно сократить сроки на реализацию этапа ТЗ за счет возможности команде интегратора быстро погрузиться в специфику работы заказчика.

Практика показывает, что не существует единых стандартов по составу ТЗ. Чаще всего у зрелых интеграторов отводится значительное внимание этапу аналитики и предлагаемые ими форматы документов достаточно информативны; небольшие начинающие интеграторы зачастую ограничиваются минимальным составом описаний в ТЗ. Это вызывает в дальнейшем необходимость выделения большего времени на проработку требований уже на этапе внедрения и зачастую приводит к неприятному удивлению от первого показа настроенной по такому псевдо-ТЗ системы.

На ряде проектов на этапе ТЗ разрабатывается 2 отдельных документа: один преимущественно – документ для бизнеса, называемый например, «Концепция внедрения CRM», а второй преимущественно для ИТ-специалистов и называемый «Технический дизайн». В случае общего ТЗ – его также можно разделить на блоки, согласуемые с бизнесом и блоки, согласуемые с ИТ.

Итак, состав ТЗ должен включать следующие обязательные разделы:

Глоссарий

Целевые схемы и детальное описание бизнес-процессов, учитывающих возможности и ограничения выбранной CRM-платформы

Объектную модель (список бизнес-объектов/сущностей системы и схему их взаимодействия между собой)

Описание параметров бизнес-объектов и справочников

Описание интеграционного взаимодействия

Описание модели безопасности и ролевой модели

Описание миграции данных

Описание отчетности и др.

В качестве дополнительных разделов в ТЗ могут быть включены следующие:

расширенное описание специализированных нестандартных модулей, разрабатываемых в данном проекте;

описание матриц соответствия направлений бизнеса/продуктов списку сотрудников, участвующих в процессе, используемых при маршрутизации запросов/задач в автоматическом режиме;

Схемы смены статусов задач/запросов;

список скрин-шотов макетов интерфейсов выбранной платформы (этот пункт позволяет обсудив заранее визуализацию интерфейсов системы на демо-стенде или при показе макетов интерфейсов, зафиксировать полученные договоренности в ТЗ, чем снизить риски от несоответствия представлениям заказчика о системе полученному результату).

Проработка бизнес и технической архитектуры необходимый этап проекта внедрения, результатом которого является согласованное между заказчиком и интегратором ТЗ. В дальнейшем этот документ ложится в основу разработки системы и является эталоном, с которым обе стороны сверяют полученный результат. Также немаловажный фактор, что ТЗ является юридически значимым документом, который может быть использован в случае разбора взаимных претензий между участниками проекта. Надеемся, что мои советы позволят вам избежать такого неприятного исхода. Очевидно, что несмотря на достаточный объем и глубину детализации, ТЗ не может описать все договоренности, а также открытые вопросы, возникшие в результате обсуждений архитектуры будущей системы и ТЗ. Поэтому наиболее разумным представляется достижение неформальных партнерских договоренностей о реализации разумных изменений относительно ТЗ в пределах согласованного бюджета проекта.

Совет 9
Внедрение и проведение ОПЭ. Обучение сотрудников.
При проведении ОПЭ важно доработать систему до уровня, достаточного для передачи рядовым пользователям с целью снижения возможного недовольства и сопротивления. Лучше потратить чуть больше времени, но обеспечить качественный продукт.

После разработки ТЗ основные работы по Проекту переходят на сторону Партнера-интегратора вплоть до момента начала этапа Опытно-промышленной эксплуатации (ОПЭ). С точки зрения Заказчика важно отслеживать ход выполнения работ по проекту как с точки зрения отчетности, так и с точки зрения показа реализованного функционала.

Важным моментом является ограничение числа участников функционального тестирования системы только лояльной командой проекта заказчика, с дальнейшей передачей на массовое тестирование участников пилотной части проекта (подразделение или регион) уже хорошо проверенной системы, после проведения итераций по устранению ошибок и доработкам системы. Как писал ранее – разработка демо-стенда на этапе формирования ТЗ позволяет снять много вопросов на этапе ОПЭ.

Некоторые интеграторы применяют довольно полезный прием – на время проведения ОПЭ «высаживают» десант из своей команды на территории заказчика, что помогает выстроить процессы проведения ОПЭ – устранение ошибок и внесения изменений – более эффективно.

Этап ОПЭ наиболее сложен, поскольку при передаче «живой» системы у заказчика возникает желание впихнуть максимум доработок за фиксированные в договоре суммы. Очевидно, что здесь есть единственный способ – это договариваться полюбовно, опираясь при этом на уже зафиксированные в ТЗ договоренности.

Надеемся, что тщательно проведенный отбор партнера-интегратора позволит избежать традиционных проблем с низким качеством разработки, выражающимся в представлении на ОПЭ продукта с большим числом ошибок или заведомо не эргономичного. Что касается эргономики, то здесь чаще всего бывают проблемы следующего свойства – функционал реализован по ТЗ, но, например, для создании задачи, пользователю требуется сделать несколько дополнительных действий – выйти из Сделки, зайти в панель задач, создать задачу, связать со сделкой и т.д. Очевидно, что для улучшения восприятия системы пользователей и удобства работы – можно заранее продумать такие моменты или отработать их на этапе ОПЭ.

Желательно привлечь в команду заказчика пользователей, имеющих опыт работы в правильно настроенной функционально богатой CRM-системе в любой другой компании. Использование опыта таких сотрудников позволяет более эффективно выстроить отношения с командой интегратора, исключив заведомо сложно реализуемые фантазии (речь обычно идет об изменении цветовых палитр, изменении главного меню, размещения виджетов и их состава и др.). Нужно учитывать, что несмотря на значительную гибкость в настройках CRM-платформ, у них есть ряд ограничений и не все фантазии могут быть реализованы за разумные сроки и деньги. Важно соблюсти баланс интересов участников проекта.

Важной составляющей успешности проекта внедрения является проведение качественного обучения сотрудников. В этом процессе ключевую роль играет внутренний сотрудник команды заказчик – будущий бизнес-администратор системы. Это сотрудник – должен в совершенстве знать разработанный функционал системы и являться основой поддержкой при передаче системы пользователям и при дальнейшей эксплуатации, особенно в первые 2-3 месяца.

Проведение обучение со стороны партнера-интегратора обычно включает в себя ряд мероприятий:

подготовка инструкций для администратора системы

подготовка инструкций и видео-роликов для пользователей системы (по каждой роли в системе)

проведение обучения администратора системы

проведение обучения пользователей (оговаривается отдельно, обычно в рамках группового обучения – по 10-15 человек в группе)

При развитой филиальной сети помимо основного бизнес-администратора желательно выделить в каждом филиале сотрудника, способного взять на себя часть поддержки пользователей на местах.

При передаче пользователям системы рекомендуется предварительно настроить панель мониторинга под каждую роль, скрыв все ненужные или редко используемые окна или разделы меню. Продвинутые пользователи смогут при этом самостоятельно настроить себе удобное меню, а вот для менее продвинутых – это будет большой помощью.

Совет 10
Отчетность по CRM
Начните продумывать систему отчетности на старте проекта, это поможет Вам правильно формулировать цели и бизнес-требования к CRM.

Одной из основных целей внедрения CRM – это создание механизма управления продажами, а его основой является получение достоверной информации в виде системы отчетности.

Желательно на этапе разработки RFP провести подпроект по сбору требований к будущей системы отчетности, с целью дальнейшей оценки ее партнерами-интеграторами при проведении тендера.

Несмотря на существенное развитие модулей отчетности в современных CRM-платформах, можно констатировать, что CRM-системы не являются специализированными решениями для построения системы отчетности, имея ряд ограничений как по возможностям реализации отчетов, так и по скорости их разработки. Все большее число компаний останавливают свой выбор на BI-системах, которые за последние годы не только стали доступны финансово все более широким кругам бизнеса, но и существенно нарастили свой потенциал. При использовании BI-системы, CRM-система становится еще одним из поставщиков данных, наряду с другими составляющими ИТ-ландшафта.

Что касается отчетности в самих CRM-системах – наиболее в них развит блок, относящийся к различным вариациям воронки продаж (в различных разрезах), а также план-факт-прогноз анализ (на основе вероятности и суммы сделок) , в части платформ хорошо реализован модуль оценки клиентской базы (различные виды сегментации и классификации клиентов, динамика изменения состава сегментов/классов и др.). Реже представлены стандартные отчеты по оценке эффективности процессов (скорость процесса, проблемные зоны процесса, динамика). Этот блока отчета полноценно реализован только в системах, относящихся к классу BPM-систем. Полагаю, что все указанные блоки отчетности должны быть включены в систему отчетности для организации качественного управления продажами.

Что касается реализации отчетов – часть из них может быть реализована в процессе проекта внедрения силами партнера-интегратора и часто является «маковкой на торте» при проведении торгов («цену проекта фиксируем, но включите еще 25 отчетов»), а дальнейшую разработку отчетов целесообразно поручить все тому же бизнес-администратору, включив проведение обучения по разработке отчетов в рамки проекта.

Публикации
10 Советов по выбору и внедрению CRM/BPM-систем. Записки бизнес-консультанта.

Контакты
Напишите и я организую первую встречу
+7 (985) 991-78-15
nchekin@omni-solutions.ru
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
Made on
Tilda